運用対機能レベル戦略

ビジネスの管理は、堅実なハードスキルセットとソフトスキルの効果的な使用の両方に依存しています。 組織がその業務とその目標の枠組みに関して下す戦略的決定は、ハードスキルとソフトスキルの両方を組み合わせたものです。 組織が決定を下す方法を説明するために、運用レベルの戦略と機能レベルの戦略の2つの管理理論が登場しました。 それぞれに長所と短所があります。

運用レベルの戦略:利点

有名な経営コンサルタントのPeter Druckerは、最初に20世紀半ばに運用レベル戦略に焦点を当てることを提案しました。 彼は、ほとんどの組織が多くの管理レベルを持っていると述べました。 これは、タスクが少数の従業員にまたがって委任されたり、第三者に委託されたりする可能性があるビジネスでも同じです。 現在および将来の計画に関してビジネスがなすべき戦略的決定は、Druckerの見解では、会社の運営に関する決定です。スケジューリング活動、請求書の支払い、サプライチェーン管理、および資産とリソースの使用を扱います。 操作に集中することには利点があります。 それはビジネスが多くの異なった目的のために資産またはリソースの価値を収穫することを可能にします。 たとえば、従業員は、収入を生み出し、重要なビジネス機能を果たし、商品やサービスの生産を支援する資産と見なすことができます。 コンピュータなど、さまざまな方法で事業の運営に役立つテクノロジについても同じことが言えます。

運用レベルの戦略:デメリット

すべての戦略決定を本質的に運用レベルの決定と見なすことの利点にもかかわらず、このアプローチにはいくつかの欠点があります。 そのような戦略はすべての資産と資源を数量に減らす傾向があります。 従業員を会社にとって重要なリソースと見なすことは良い方法ですが、最終的には従業員が単なる利益を得るための手段と見なされるリスクがあります。 即時の価値や価値がない場合、企業はリソースを破棄するのが早すぎるかもしれません。 技術が急速に変化している時代には、これは危険になる可能性があります。

機能レベル戦略:利点

機能レベル戦略は、運用レベル戦略への対応です。 マーケティング、人事、財務、情報管理、広報など、組織の機能分野に固有の管理上の決定をビジネスが行うことをビジネスに推奨します。 これの利点は、従業員とリソースを彼らのスキルと興味に最も適したタスクに割り当てることができることです。 たとえば、人事の専門知識を持った従業員がいる場合、それを財務部門ではなく人事機能に割り当てることは理にかなっています。 機能レベルの戦略は、人とリソースを自分自身の目的と見​​なすことを目的としており、目的を達成するための手段ではありません。

機能レベル戦略:デメリット

機能レベルの戦略は、組織で人とリソースの生来の価値を評価するという観点からは非常に便利ですが、小規模ビジネスでは特に顕著な欠点がいくつかあります。 多くの場合、中小企業は複数の機能を1つまたは少数の部署に統合しています。 企業には、人事、技術、財務、その他の部門を互いに分けるのに十分なスタッフまたはリソースがない可能性があります。 これらの機能はすべて、少数の人、あるいは1人の人が実行することもあります。 このような場合、機能レベルの戦略は、ビジネスが引き受けるタスクや戦略が機能よりも操作のように見え始めるため、採用がより困難です。 優れたビジネスマネージャは、業務レベルの戦略が適切であればそれを採用し、機能レベルの戦略が最適であればそれを使用できます。

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